Capire


Sono grato all’amico che condivide nella nostra amicizia la ricerca di capire. «La comprensione è una delle capacità più sottovalutate dell’essere umano. Una delle ragioni è che in genere noi crediamo di capire anche quando fraintendiamo e spesso della nostra non comprensione non siamo consapevoli finché qualcun altro non ce lo segnala» [Treccani].
E grazie all’amico che mi segnala («libro non innocente») Da zero a uno di Peter Thiel che nel 2004 «ha lanciato Palantir Technologies, una software company che utilizza i computer per potenziare le attività di analisti umani in campi come la sicurezza nazionale e la finanza globale» [Crown Business 2014, tr.it. Rizzoli Etas 2020, p. 229]. «Nel mondo magico del Signore degli anelli, il palantir è un cristallo che permette di comunicare e di vedere tutto quanto è accaduto e accadrà. L’azienda Palantir promette la stessa cosa: scambiare, analizzare e prevedere. I suoi software dovrebbero leggere il futuro nei miliardi di informazioni in circolazione». «Con la prima quotazione in borsa di Palantir, questo mercoledì 10 settembre, è la fantascienza che entra a Wall Street. In teoria, questa società non dovrebbe essere su un mercato pubblico. Né la sua etica, né la sua governance, né i suoi risultati finanziari dovrebbero lasciarle la minima opportunità di attirare gli investitori di borsa. I suoi prodotti sanno di zolfo. Il suo software superstar, battezzato Gotham dalla città di Batman, incrocia dati di fonti diverse, fiscali, sanitari, delle reti sociali o delle coordinate GPS, per localizzare i terroristi, supporre dove saranno collocate le prossime bombe o quali sono i crimini probabili in futuro. È utilizzato dai servizi segreti di numerosi paesi, per prima la CIA, investitore storico in questa azienda tramite il suo fondo In-Q-Tel, ma anche la DGSI francese». «I suoi altri prodotti si rivolgono al mondo della finanza per orientare gli investimenti, alle grandi imprese per incrociare i dati delle loro attività, ma anche di clienti e fornitori. Strana anche la governance dell’impresa. La società è immessa sul mercato con registrazione diretta, vale a dire senza la minima raccolta di capitale. Un sistema di azioni privilegiate permette ai dirigenti, come il PDG Axel Karp e il finanziere Peter Thiel, di vendere la maggioranza delle loro quote pur mantenendo il controllo sull’impresa. Infine, l’impresa non ha mai guadagnato soldi dalla sua creazione nel 2003. Diciassette anni dopo, espone una perdita di 580 milioni di dollari (494 milioni di euro) su una cifra d’affari di 742 milioni. Malgrado questi insuperabili handicap, Palantir spera una valorizzazione di borsa sui 20 miliardi di dollari» [Philippe Escande, «Avec la cotation en Bourse de Palantir, c’est le science-fiction qui entre à Wall Street», Le Monde. La lettre éco, online, 02/10/20]. I miliardi sono stati 21.
«Palantir Technologies Inc. e Asana Inc. il giorno di San Valentino hanno fatto storia quotandosi direttamente al New York Stock Exchange, pietra miliare di una modalità poco collaudata di vendita al pubblico. Ma il debutto di Palantir si è impantanato in problemi tecnici del software Morgan Stanley, che ad alcuni investitori interni alla società hanno impedito di disfarsi delle azioni per gran parte del pomeriggio, secondo gli esperti ponendo interrogativi su eventuali altri venditori dietro le quinte» [Corrie Driebusch e Maureen Farrell, «Palantir Grabs $21 Billion Valuation, but Debut Comes With a Hiccup», The Wall Street Journal, 30/10/20, online]. È un Decollo: nel capitolo finale di Thiel la linea piatta che sale in verticale quando «creiamo nuova tecnologia per costruire un futuro molto migliore» [cit., p. 208]. «Il nostro compito oggi è trovare modi singoli per creare cose nuove che renderanno il futuro non solo diverso, ma migliore: andare da 0 a 1. Il primo passo essenziale è pensare per conto nostro» [ivi, p. 209]. È la filosofia di «Thiel Fellowship, che ha promosso un dibattito nazionale incoraggiando i giovani a dare la precedenza all’apprendimento piuttosto che alla scolarizzazione» [ivi, p. 229]. Adattarsi piuttosto che studiare. Niente di nuovo.
Ricercatore senior di strategia e professore allo U.S. Naval War College, nel 1991 Thomas P.M. Barnett partecipò a una conferenza strategica sul futuro del mondo al Center for Naval Analyses USA dove la visione ufficiale fu riassunta in un killer-brief, «l’unico che a Washington ti può fare avere il bene più prezioso – sfruttare il tempo con un alto funzionario governativo». Come nel Decollo di Thiel, una linea spiegava tutto: dopo il collasso sovietico (1990) il rischio globale diminuiva fino a sfiorare i rischi permanenti aggregati (2000) e schizzava verso un nuovo scontro finale (2010). «Non riuscivo a staccare gli occhi dalla slide mentre la illustrava» [The Pentagon’s New Map. War and Peace in the Twenty-first Century, Berkeley Books 2004, p. 67]. «Il mio brief voleva dimostrare l’opposto: il futuro stava nell’affrontare non la minaccia più grave nel contesto, ma il contesto stesso». «Quella slide diventò in vari modi il test di Rohrschach per valutare ogni ulteriore visione. Affascinati da questa slide i partecipanti la discussero all’infinito. Capitani e colonnelli divisi in tre campi» [ivi, p. 69], presi all’amo di un test pensato per «stimolare i processi di proiezione dei soggetti esaminati» [Treccani]. «In un mondo di burocrazie amministrative gigantesche – pubbliche e private – cercare un nuovo percorso può sembrare sperare in un miracolo. In realtà, se il business americano vuole avere successo, ce ne vorranno centinaia, o persino migliaia, di miracoli. Tutto ciò sarebbe deprimente se non fosse per un singolo fatto fondamentale: gli uomini si distinguono dalle altre specie per la nostra capacità di fare miracoli. Noi li chiamiamo tecnologia. La tecnologia è miracolosa perché ci consente di fare più con meno portando le nostre capacità fondamentali a un livello più alto» [Thiel, cit., p. VII]. Anche qui niente di nuovo. A Hiroshima e Nagasaki una sola bomba atomica su un solo aereo ha fatto più morti dei bombardamenti a tappeto di intere flotte aeree.
Fare più con meno: più di chi e che cosa con meno di chi e che cosa? Bisogna capire.
Capire. «Scrive Bruno De Finetti: la differenza fondamentale da rilevare è nell’attribuzione del ‘perché’, non perché il FATTO che io prevedo accadrà, ma perché io prevedo che il FATTO accadrà» [Chiara Valerio, La matematica è politica, Einaudi 2020, p. 12]. Lo conferma Palantir valorizzata in borsa 21 miliardi di dollari mentre «espone una perdita di 580 milioni di dollari (494 milioni di euro) su una cifra d’affari di 742 milioni», non ha mai prodotto utili e con «un sistema di azioni privilegiate permette ai dirigenti, come il PDG Axel Karp e il finanziere Peter Thiel, di vendere la maggioranza delle loro quote pur mantenendo il controllo sull’impresa» [Escande, cit.]. Scommettono tutti sullo «scenario, in cui creiamo nuova tecnologia per costruire un futuro molto migliore. La versione più drammatica di questo risultato è definita “Singolarità”, nel tentativo di dare un nome ai risultati di nuove tecnologie così potenti da trascendere i limiti correnti della nostra comprensione. Ray Kurzweil, il più noto singolaritariano, parte dalla legge di Moore e traccia dei trend di crescita esponenziale in dozzine di campi, progettando fiduciosamente un futuro di intelligenza artificiale superumana» [Thiel, cit., p. 208]. Tutto sta nel cogliere l’occasione. Oggi, per dire, il bitcoin.
«Come tutti i rivoluzionari, sboccia nel tumulto. Lanciata nel gennaio 2009 all’acme della più grave crisi finanziaria del dopoguerra, questa moneta puramente digitale, senza responsabili né governi a pilotarla, si risolleva dalle sue disgrazie nel 2020 con la crisi sanitaria e economica. Da inizio anno, il suo corso è schizzato del 170% e si avvicina ai suoi livelli record: 16.000 euro e 19.333 dollari lunedì 7 dicembre 2020. Va sulle montagne russe, non per la prima volta. Il 15 dicembre 2017 aveva superato i 16.000 euro per crollare l’anno dopo a 2.987. Di che raffreddare gli ardori degli investitori». «Ma la finanza tradizionale considera ormai questa moneta molto seriamente e comincia a mettervi i risparmi. Nella fiammata del 2017, gran parte degli amatori del bitcoin era nella cerchia ristretta dei tifosi del codice binario e dei patiti del casinò. Oggi non è più così. Nell’ottobre 2020, la piattaforma di pagamenti Paypal ha aperto i suoi portafogli elettronici al pagamento in bitcoin e 26 milioni di attività commerciali affiliate alla piattaforma americana li accettano» [Philippe Escande, «Le bitcoin s’envole et se notabilise», Le Monde, 08/12/20, online]. «Pier Thiel è un imprenditore e investitore. Ha avviato PayPal nel 1998, l’ha diretta come CEO e quotata in Borsa nel 2002, dando avvio a una nuova era di commercio online sicuro e veloce. Nel 2004 ha fatto il primo investimento esterno in Facebook, in cui ricopre la funzione di direttore. Nello stesso anno ha lanciato Palantir Technologies» [Thiel, cit. p. 229]. Un imprenditore e investitore davvero singolare.
In attesa del luccicante ‘quantum computing’ [«Quantum for quants. Wall Street’s latest shiny new thing: quantum computing», The Economist Today, 16/12/20, online] Wall Street punta sulla Tesla del singolaritariano Elon Musk, auto elettrica senza utili ma valorizzata 580 miliardi di dollari, sesta dietro i favolosi GAFA con un rialzo di 630% da gennaio. «Certo il suo valore di borsa è drogato per due ragioni. Anzitutto, la liquidità iniettata dalle banche centrali per stabilizzare il sistema finanziario contribuisce a gonfiare le valorizzazioni. Tesla ne ha tratto 12 miliardi di dollari, la capitalizzazione di Renault. Poi, l’ingresso in S&P 500 obbliga un gran numero di gestori di attivi a includerla nei loro portafogli». Ma «secondo Patrick Pelata, ex direttore di Renault, Tesla [come i GAFA: ndr] “ha un vantaggio in software e rapporti con i clienti tale che i suoi svantaggi in eccellenza industriale e qualità percepita diventano secondari”». «La Borsa è forse esuberante, ma ha capito una cosa: i costruttori tradizionali non hanno finito di penare» [Stéphane Lauer, «Tesla n’est pas qu’une bulle speculative», Le Monde, 15/12/20, online]. In aggiunta, il «Giga-stabilimento Tesla a Berlino, come Elon Musk dà la scossa al settore auto in Germania» [Cécile Boutelet, Le Monde. La lettre éco, 04/12/20, online]. «Superato lo stupore, lo choc culturale tra imprenditore sotto stress e management alla tedesca può essere rude» [ivi]. Sfida anche politica. «Orban tiene in ostaggio il Partito popolare europeo (PPE), formazione conservatrice che ha nei suoi ranghi il partito ungherese, peraltro sospeso venti mesi fa. Forse perché il patronato tedesco, che ha ottime relazioni col regime ungherese, tiene a sua volta in ostaggio la CDU di Angela Merkel, forza dominante nel PPE» [Jean Pierre Stroobants, «L’Union europénne dans la “piège autocratique”», Le Monde, 28/11/20, online]. Ma Covid-19 e Elon Musk ribaltano il tavolo, e anche il padronato tedesco ha bisogno dell’UE, non bastando più la “legge schiavista” di Orban che dal dicembre 2018 «consente ai datori di lavoro di chiedere ai loro dipendenti di svolgere fino a 400 ore di straordinario all’anno e di ritardarne il pagamento anche per tre anni» [«Ungheria, entra in vigore la ‘legge schiavitù’» Repubblica, 20/12/18, online]. Ed ecco cadere il veto ungaro-polacco al Recovery Fund UE.
Secondo Paolo Cerruti, dal 2015 vicepresidente Tesla e nel 2016 co-fondatore di Northvolt, azienda svedese di batterie al litio per auto elettriche, «si può democratizzare l’auto elettrica, servono politiche di sostegno ed economie di scala. È un circolo virtuoso: la strada è giusta, non si torna indietro. Che auto possiedo io? Nessuna, è uno dei lussi della vita a Stoccolma» [Gabriele Meoni, «Auto elettrica pronta a sfondare come gli smartphone 20 anni fa», 24Ore, 13/12/20, p. 15]. Il ‘lusso’ è non asservirsi alla tecnologia, la strategia NextGenerationEU nel mondo stravolto dall’interazione tra sovranismi e pandemia Covid-19. Mezzo secolo fa in una vignetta il giornale satirico inglese Punch risolveva la guerra tecnologica sull’auto riportando in auge il cavallo, simbolo del mondo non creato da noi, suoi sempre più precari ospiti, per di più tra noi sempre più aggressivi. Ma «nel corso di questi ultimi tempi gli europei hanno sempre più dimostrato di avere gli stessi interessi. Un grande antenato di Churchill usava dire che l’interesse non mente mai. Aggiungo che la retorica di molti politici, invece, non smette mai di mentire» [Sergio Romano, «Il senso dell’Unione Europea: solidarietà nei momenti più bui», Corriere della Sera, 20/12/20, p. 21]. The Economist ricorda che «la decenza ripaga negli affari come nella vita» e che «uno dei tratti più importanti della leadership» «è la volontà di ascolto» [«Bartebly. Fair play», 12-18/12/20, online].
Ascoltare, capire e agire con decenza è la chiave di volta del futuro. In UE, per cominciare.

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